class: center, middle, inverse, title-slide # Führung und Führungsforschung im öffentlichen Sektor ## Impuls im Rahmen der Reflexionstage des Führungskräfteprogramms der BA ### Prof. Dr. Dominik Vogel ### 29.04.2019 --- class: inverse, center, middle # Über mich --- # Über mich __Juniorprofessor__ für Public Management, Uni Hamburg Studium der __Politik- und Verwaltungswissenschaft__ in Konstanz, Enschede und Potsdam __Promotion__ zu Führung im öffentlichen Sektor (Universität Potsdam) --- # Meine Forschungsschwerpunkte Verhalten und Einstellungen von Beschäftigten und Führungskräften im öffentlichen Sektor (*„Behavioral Public Administration“*) Führung (prosoziale) Motivation, Meaningfulness Personalmanagement Performance Management Digitalisierung Interaktion von Bürger*innen und Verwaltung --- class: inverse, center, middle # Was treibt die Führungsforschung um? --- # Puh. Gute Frage Mehr als __2.200 neue begutachtete Artikel__ mit dem Schlagwort „Leadership“ im Titel in 2018. __Zusätzlich 800__ Buchkapitel, Konferenzpapiere, Buchbesprechungen, ... Da fällt es schwer, den Überblick zu behalten --- # Eine subjektive Zusammenfassung Thema 1: __Kritische Selbstreflexion__ * Messen wir in unseren Studien wirklich Führung? * Können wir tatsächlich kausale Aussagen treffen? * Wie robust sind unsere Erkenntnisse? * Wie können wir in diesen Punkten besser werden? <center> <img src="fig/pfeffer.jpg" height="250"> --- # Thema 1: Messen wir wirklich Führung? __Messen ist unglaublich schwierig__ – Insbesondere bei Dingen, die man nicht anfassen kann Messung erfolgt i.d.R. über __Fragebögen__ Entwicklung der Fragebögen ist hochgradig __spezialisiertes Handwerk__ __Vier Phasen__: Theorieentwicklung, Fragenentwicklung, Validierung des Inhalts, Empirische Evaluation __18 kritische Checks__ notwendig Die Mehrheit der in Wissenschaft und Praxis verwendeten Fragebögen sind nicht so entwickelt, wie sie sollten. .footnote[ .small[Crawford, Joseph A. und Jo-Anne Kelder. 2019. „Do we measure leadership effectively? Articulating and evaluating scale development psychometrics for best practice.“ The Leadership Quarterly 30 (1): 133–44.] ] --- # Thema 1: Kausale Aussagen? Es ist sehr __schwer__ tatsächlich kausale Zusammenhänge zu belegen __Korrelation ist nicht Kausalität__ („post hoc, ergo propter hoc“) Hauptproblem: __Endogenität__ (unbeobachtete Variable erklärt gefundenen Zusammenhang) Auch objektive (z. B. Performance) und Zeitreihendaten __helfen nicht__ __Auswege__: Experimente oder statistische Korrekturen (Instrumentenvariablenansatz, Propensity Score Analysis, Regression Discontinuity, Difference-in-Differences Models, Heckman selection Models) __Probleme__: Korrekturverfahren sind sehr schwer korrekt umzusetzen und haben Nebeneffekte __Lösung__: Pluralität von Methoden, Transparenz, gute Theorien und Akzeptanz von Unsicherheit --- # Thema 1: Wie robust sind unsere Erkenntnisse? Vermutlich __weniger als erhofft__ Forschung __entwickelt__ sich immer weiter __Verbesserungsmaßnahmen__ sind eingeleitet: * Fokus auf bessere Theorien * Fortschritte bei der Analyse * Mehr Transparenz * Replikationen * Langsame Abkehr von Fokus auf spektakuläre Ergebnisse hin zu überzeugenden Designs * Betrugsfälle haben Sensibilität erhöht --- # Eine subjektive Zusammenfassung Thema 2: __Die Rolle der Geführten („Followership“)__ * Welche Rolle spielen die Geführten für den Erfolg von Führung? * Wie beeinflussen die Geführten die Führungskraft? * Was ist ein guter Follower / eine gute Followerin? * Wie formt man ein Umfeld, indem gutes Followership entsteht? * Organisationserfolg hängt nicht alleine an den Führungskräften * Welches Verhalten von Geführten trägt zum Organisationserfolg bei? <center> <img src="fig/followership.jpg" height="250"> --- # Thema 2: Followership **Ohne Geführten keine Führung** **Typologie**: Isolate, Bystander, Participant, Activist und Diehard<sup>1</sup> Geführte haben durch **Rollenorientierung** Einfluss auf Erfolg von Führung:<sup>2</sup> * *Interaktive* Rolle (unterstützt und ergänzt Führungsrolle) * *Unabhängige* Rolle (hohe Autonomie, positive Einstellung, hohe Kompetenz, ergänzt Führungsrolle) * *Negativ unabhängige* Rolle (arbeitet gegen die Führungsrolle) * *Wechselnde* Rolle (wechselt zwischen Geführten- und Führungsrolle) Followership nimmt Geführte in die **Mitverantwortung** und stellt Frage nach Rolle der Geführten in Führungskräfteentwicklung .footnote[ .small[<sup>1</sup> Kellerman, B. 2008. Followership: How Followers Are Creating Change and Changing Leaders. Boston. HBP.]<br> .small[<sup>2</sup> Howell, Jon P. und M. Mendez. 2008. „Three Perspectives on Followership.“ In The art of followership, hg. v. Ronald E. Riggio, Ira Chaleff und Jean Lipman-Blumen. 1. Aufl., 25–39. San Francisco: Jossey-Bass.] ] --- # Eine subjektive Zusammenfassung Thema 3: Die Rolle von **sozialer Identität** und Gruppenprozessen * Menschen bilden eine soziale Identität, die auf der **Zugehörigkeit zu Gruppen** basiert * Menschen kategorisieren andere nach ihrer Gruppenzugehörigkeit (**„In-Group“ vs. „Out-Group“**) * Führungskräfte sind besonders erfolgreich, wenn sie als **prototypisch** für eine soziale Gruppe wahrgenommen werden <center> <img src="fig/identity.jpg" height="250"> --- # Theorien / Ansätze mit hoher Forschungsaktivität .pull-left[ Transformationale / charismatische Führung Authentische Führung Servant Leadership Leader–Member Exchange (LMX) Leadership Emergence ] .pull-right[ ] --- # Theorien / Ansätze mit hoher Forschungsaktivität .pull-left[ Führungssubstitute Führung aus der Ferne Selbstorganisierte Teams Dark und abusive Leadership ] .pull-right[ ] --- class: inverse, center, middle # Und der öffentliche Sektor? --- ## Forschungsbedarf ist groß <img src="2019-04-29_Fuehrung_BA_files/figure-html/unnamed-chunk-2-1.png" width="576" /> --- # Es gibt Hoffnung <img src="2019-04-29_Fuehrung_BA_files/figure-html/unnamed-chunk-3-1.png" width="504" /> --- # Aktuelle Themen in der Public Leadership Forschung Was ist das **Besondere** an Führung im öffentlichen Sektor? Welche Erkenntnisse aus der **allgemeinen Führungsforschung** können wir in den öffentlichen Sektor übertragen **Selbst- und Fremdwahrnehmung** von Führungskräften Wirksamkeit von **Führungskräfteentwicklung** --- class: center, middle, inverse # Hier kommt meine / unsere Forschung ins Spiel --- # Was ist besonders an Public Leadership? .pull-left[ **Fachliche** Anforderungen **Ethische** Ansprüche **Rechtlicher** Rahmen und Verantwortung für Einhaltung **Politische Loyalität** **Verantwortlichkeit** gegenüber demokratischen Institutionen und Öffentlichkeit Einbeziehung von **Stakeholdern** bei der Aufgabenerfüllung ] .pull-right-tiny[ <center> <img src="fig/PQ.png" height="300"> </center> .tiny[Vogel, Dominik. 2017. „Führung im Public Sector: Wie wird geführt und welche Veränderungen stehen an?“. PERSONALquarterly 69 (1): 15-19.] ] --- # Selbst- und Fremdwahrnehmung .pull-left[ **Differenz** Selbst- und Fremd-wahrnehmung erstaunlich hoch Mögliche Ursachen: * Geringe Nutzung von **Feedback-Instrumenten** * **Führungskräfteentwicklung** wenig verbreitet * **Kommunikation** ausbaufähig * **Wertschätzung** von Führung als eigene Aufgabe selten Steuerungsinstrumente verringern Differenz Führungsmotivation verringert Differenz ] .pull-right-tiny[ <center> <img src="fig/PMR.png" height="300"> </center> .tiny[Vogel, Dominik und Alexander Kroll. 2019. „Agreeing to disagree? Explaining self-other disagreement on leadership behaviour.“ Public Management Review. doi:10.1080/14719037.2019.1577910.] ] --- class: center, middle, inverse # Motivation als entscheidender Faktor für den Organisationserfolg --- # Eine besondere Motivation im öffentlichen Dienst? Sehr viel Forschung zur spezifischen Motivation von Beschäftigten im öffentlichen Dienst Resultat: **Public Service Motivation** (PSM) * Attraktivität von Politik und Politikgestaltung * Gemeinwohlorientierung * soziales Mitgefühl * Uneigennützigkeit/Altruismus Beschäftigte mit hoher PSM zeigen bessere **Leistungen**, sind **zufriedener**, fühlen sich ihrem Arbeitgeber stärker **verbunden** --- # Motivationsfaktor Impact .pull-left[ **Prosozialer Impact**: Die Erfahrung, durch die eigene Arbeit einen positiven Einfluss auf das Leben anderer ausüben zu können. ] .pull-right[ **Gesellschaftlicher Impact** Die Erfahrung, durch die eigenen Arbeit einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft insgesamt ausüben zu können. ] --- # Betonung des Impacts als Führungs-instrument .pull-left[ Beschäftigte, die darüber reflektieren, welchen Impact sie haben, haben ein größeres **Wohlbefinden**, sind **weniger geneigt, zu kündigen** und sind eher bereit, ihren **Job anderen zu empfehlen**. ] .pull-right-tiny[ <center> <img src="fig/meaningfulness.png" height="400"> </center> ] --- # Einladung zur Diskussion .pull-left[ Was ist neu für Sie und regt Sie mit Bezug auf die eigene Arbeit zum __Nachdenken__ an? Sehen Sie andere __Motivationsaspekte__ die für Ihre Mitarbeiter\*innen wichtig sind? Betonen Sie den __Impact__ der Arbeit Ihres Teams? Hat das positive Effekte? Helfen Ihnen __Feedbackinstrumente__? ] .pull-right[ Provokante Thesen: * Alles __Elfenbeinturm__ * Führung funktioniert nur durch Kontrolle und nicht durch __Impact-Blabla__ * __Prototypisch__ für ein Team wäre eine sicherheitsorientierte FK ohne Motivation * Führung ist __überall dasselbe__ * Selbst- und Fremdwahrnehmung fallen auseinander, weil mein __Team keine Ahnung__ hat, was ich täglich leiste ] --- class: center, middle # Vielen Dank! <a href="mailto:dominik.vogel-2@uni-hamburg.de"><i class="fa fa-paper-plane fa-fw"></i> dominik.vogel-2@uni-hamburg.de</a><br> <a href="https://vogel-online.info"><i class="fa fa-link fa-fw"></i> vogel-online.info</a><br> <a href="http://twitter.com/DominikVogel86"><i class="fa fa-twitter fa-fw"></i> @DominikVogel86</a><br>