Führung im öffentlichen Sektor

21. October 2018

Führung ist ein sehr komplexes Thema. Auf der einen Seite kann sich jeder etwas unter dem Begriff „Führung“ vorstellen und hat auch eine Vorstellung davon, was gute Führung auszeichnet. Andererseits scheint in der Berufswelt teilweise große Ratlosigkeit und Unzufriedenheit zu bestehen. Durch die vielfältigen Anforderungen, denen Verwaltung heute ausgesetzt ist, ist die Situation im öffentlichen Dienst noch verworrener. In der Vergangenheit wurde Führung bereits als eine der bedeutenden „Schwachstellen“ im öffentlichen Personalmanagement bezeichnet.

Lesen Sie hier mehr über das Thema Führung, wie Führung greifbar gemacht werden kann und wie es um die „Schwachstelle Führung“ in der Verwaltung tatsächlich bestellt ist.

Führung

Führung ist ein sehr schwer zu fassendes Phänomen und es gibt fast so viele Definitionen von Führung, wie es Führungsforscher gibt. Rost¹ fand zum Beispiel bereits 1993 221 Definitionen in 587 verschiedenen Studien. Es ist anzunehmen, dass ein ähnlicher Versuch heute wesentlich mehr Definitionen zu Tage fördern würde.

Unter den vielen Definitionen, die sich für das komplexe Phänomen Führung anbieten, finde ich eine besonders hilfreich. Sie stammt von einer Gruppe 54 Führungsforschern, die sich nach einigen Beratungen auf folgende Definition verständigen konnten:

Leadership is „the ability of an individual to influence, motivate, and enable others to contribute toward the effectiveness and success of the organizations of which they are members.“²

Es geht also darum, andere zu befähigen und dazu zu motivieren gemeinsame Ziele erreichen. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, die Voraussetzungen dafür zu schaffen und die Geführten bei ihrer Arbeit zu unterstützen.

Schwachstelle Führung?

„Ich denke, daß der Schwachstellencharakter des Führungsverhaltens in der öffentlichen Verwaltung allen, die mit der Verwaltung vertraut sind, anschaulich vor Augen steht, so daß es kaum notwendig sein wird, mit umfangreichen Belegen aufzuwarten.“

Diese, von Helmut Klages (1998, S. 61)[3] vorgetragene Feststellung, wird sicherlich von einigen geteilt. Gleichzeitig dürfte es auch viele geben, die dem entschieden widersprechen würden. Leider gibt es zu Führung im öffentlichen Sektor bisher kaum empirische Befunde. Speziell für Deutschland ist die Datenlage sehr dürftig. Aus diesem Grunde befasse ich mich in meiner Forschung mit der Frage, was gute Führung im öffentlichen Sektor ausmacht, wie Führungskompetenzen im öffenltichen Sektor gestärkt werden können und welche Effekte gute Führung hat.

Rost, J. C. (1993): Leadership for the twenty-first century. New York: Praeger. ↩︎
House, R., Javidan, M., Hanges, P. und Dorfman, P. (2002): Understanding cultures and implicit leadership theories across the globe: an introduction to project GLOBE. Journal of world business, 37(1), 3–10. ↩︎

public-leadership

Dominik Vogel

Professor für Personalmanagement und Organisation in der öffentlichen Verwaltung

Ich bin Professor für Personalmanagement und Organisation in der öffentlichen Verwaltung an der Hochschule Harz. In meiner Forschung befasse ich mich damit, was Beschäftigte des öffentlichen Sektors motiviert, wie Führung im öffentlichen Sektor gelingen kann, wie Bürgerinnen und Bürger mit der Verwaltung interagieren sowie mit dem Performance Management öffentlicher Organisationen.

Publikationen

Finding a Mission in Bureaucracies: How Authentic Leadership and Red Tape Interact

Finding a mission is important for employees to perform well in public service jobs. Research has demonstrated that leadership can …

Vogel, R., Vogel, D., Reuber, A.

PDF Projekt DOI

Giving Sense About Paradoxes: Paradoxical Leadership in the Public Sector

Although paradoxes are inherent to the public sector, few attempts have been made to better understand how to manage such competing yet …

Backhaus, L., Reuber, A., Vogel, D., Vogel, R.

PDF Projekt DOI Open Access Post-Print

Nonresponse bias in public leadership research: An empirical assessment

Der Beitrag befasst sich mit Nonresponse in der Führungsforschung im öffentlichen Sektor. Nonresponse kann Verzerrungseffekte (Nonresponse Bias) haben, die zu möglicherweise falschen Schlussfolgerungen führen kann. Da es in der Regel sehr schwer ist, Aussagen über diejenigen zu treffen, die nicht an einer Umfrage teilnehmen, wissen wir nur sehr wenig über Nonresponse Bias. Der Artikel umgeht dieses Problem, in dem er Daten von Beschäftigten nutzt, die Auskunft über das Führungsverhalten ihrer Führungskraft geben. Dies eröffnet die Möglichkeit, das Führungsverhalten von Führungskräften, die sich an einer Umfrage beteiligt haben, mit denen zu vergleichen, die sich nicht beteiligt haben. Der Artikel nutz die Antworten von 16.500 Beschäftigten, die aus sechs verschiedenen Datensätzen aus drei Ländern stammen. Die Daten deuten insgesamt darauf hin, dass Nonresponse Bias in diesem Kontext kein größeres Problem darstellt.

Vogel, D., Jacobsen, C. B.

PDF Projekt Projekt DOI Open Access Post-Print